サステナビリティ

マテリアリティとKPI

帝人グループの5つのマテリアリティと、重要指標および目標値を紹介します。

帝人グループのマテリアリティ

マテリアリティは、長期ビジョン「未来の社会を支える会社」を実現するために帝人グループが優先的に取り組む重要な社会課題です。
「中期経営計画2020-2022」では、世界的な社会課題とSDGsが掲げるゴールを踏まえ、自社にとってのリスクと機会を整理し、2020年度以降の経営課題として取り組む5つのマテリアリティを特定しました。

マテリアリティとSDGs

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マテリアリティ特定プロセス

帝人グループは、社会課題を幅広く把握・整理し、帝人グループにおける重要度とステークホルダーへの影響度の観点から重要課題の分析・抽出を行い、CSR管掌が外部有識者と対話した上、最終的には経営会議で帝人グループのマテリアリティを特定しています。

マテリアリティ特定プロセス

STEP1 課題把握・整理

SDGsを始めとする社会における課題のトレンドを広く把握、整理

STEP2 マテリアリティ分析

社会課題群について、帝人グループにおける重要度とステークホルダーへの影響度を分析し、それぞれを軸とする2軸平面にマッピング。

マテリアリティ分析
ステークホルダーへの影響度(縦軸)の判定方法

ステークホルダーを、「株主・投資家」「社員」「顧客」「サプライヤー」「地域住民」に分類し、社会課題ごとに、各層のステークホルダーの立場からみて相当に関心があると推定されるか、それほど関心がないと推定されるかを判定し、ステークホルダーへの影響度を決定。

帝人グループにおける重要度(横軸)の判定方法

事業への影響度(ポジティブ側面・ネガティブ側面の双方を考慮)と、発生の見込み・確率の両面から、帝人グループにおける重要度を決定。

帝人グループにおける 重要度(横軸)の判定方法

STEP3 重要課題抽出

STEP2で分析した課題群から、帝人グループにおける重要度とステークホルダーへの影響度が特に高い課題(図中の赤線で囲んだ部分)を重要課題として抽出。

STEP4 外部有識者とのダイアログ

帝人グループのマテリアリティの特定プロセスと抽出課題について、外部有識者と対話を実施。

実施内容

マテリアリティの特定プロセスと抽出課題についてのダイアログを2019年10月に実施し、外部有識者に幅広い見地からご意見をいただきました。

事業領域とソリューションの連動が企業価値を高める
冨田 秀実氏
ロイドレジスタージャパン株式会社 取締役 事業開発部門長

SDGsを軸にマテリアリティを整理するにあたり、それぞれの事業活動の結果として3つのソリューションがあり、それがどう社会に貢献するのかを見せられると、ストーリー性が高まると考えます。また、ひとつの素材や事業を、複数のソリューションにオーバーラップさせることで、より広い範囲で企業価値を高めることができるのではないでしょうか。SDGsに対応することでどんなビジネスチャンスが生まれるのか、社員一人ひとりが理解することも重要だと考えます。

次の100年に向けて、未来からのバックキャストが重要
渋澤 健氏
コモンズ投信株式会社 取締役会長

長期投資家の立場から見ると、企業がESGやSDGsに取り組む意味は、長期的・持続的な価値創造のためであるといえます。既存事業の積み重ねと未来に対するコミットメントからの逆算が重要です。「何をすべきか」だけでなく、「なぜそうするか」を考え、次の100年を描いた上でバックキャストも進めてほしいと思います。事業環境の変化を捉え、これまでの成功体験の外にどれだけセンサーを張れるかも今後ますます重要になるでしょう。

気候変動に対する長期的な価値創造を期待
後藤 敏彦氏
グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパンボードメンバー
NPO法人サステナビリティ日本フォーラム代表理事

TCFDへの支持表明は短期的視点でも評価できます。一方、ビジョンや戦略の策定においてはより長期の視点を持ち、創業150年後のありたい姿からバックキャストする形で2030年の目標を定めると良いでしょう。企業トップが方向性を示すことで、CO2などを削減するためにどうすべきか、社員からもさまざまなアイデアが出ると思います。企業として生き残っていくためには、気候変動に対しても価値創造の観点から考え、取り組むことが重要です。

STEP5 マテリアリティの特定

経営会議において審議・確認し、「帝人グループのマテリアリティ」を特定。
2019年12月の経営会議において、現在の5つのマテリアリティを特定しました。

KPIと目標

帝人グループが新たに設定したマテリアリティごとのKPIと目標は下表の通りです。
2015年度に特定したCSRマテリアリティに対するKPIから更新したもの、今回新設したものはご参考欄に記載しています。

マテリアリティ凡例:

①気候変動の緩和と適応 ②サーキュラーエコノミーの実現 ③人と地域社会の安心・安全の確保 ④人々の健康で快適な暮らしの実現 ⑤持続可能な経営基盤のさらなる強化

マテリアリティ KPI 目標 ご参考
①②③④ 「3つのソリューション」売上高比率 2030年度までに 全売上高の75% 新設
CO2*1削減貢献量*2 2030年度までに 「削減貢献>総排出」 達成 新設
気候変動
(CO2*1排出量)
2030年度 2018年度比 20%削減(総量目標) 更新
2050年度 実質ゼロ実現 更新
2030年度 2018年度比 30%改善 (淡水取水量売上高原単位) 新設
有害物質 2030年度 2018年度比 20%改善(有害化学物質排出量売上高原単位) 更新
ダイバーシティ&インクルージョン      
役員*3
ダイバーシティ
女性役員数 2030年度 10人以上 更新
非日本人役員数 2030年度 12人以上 更新
女性活躍
重点目標*4
日本 管理職数 2030年度 300人以上 更新
米国 上級管理職数*5 2030年度 10人 新設
欧州 グローバルコア人財数*6 2030年度 10人 新設
  1. *1CO2以外に、メタン、一酸化二窒素を含む
  2. *2当社製品によるサプライチェーン川下でのCO2削減効果を算出したもの
  3. *3取締役、監査役、グループ執行役員の合計
  4. *4地域別の課題に応じて設定(アジアは別途設定予定)
  5. *5グループ会社社長を含む上級管理職
  6. *6既に相当数存在する管理職からグループ執行役員候補として選抜・認定された人財