私は2023年に帝人グループへ入社しました。それ以前は外部の立場から当社グループを見ていましたが、当社は1990年代に、国内外の外部有識者を主体とするアドバイザリーボードでCEOサクセッションを議論するなど、指名委員会機能を早くから取り入れてきた企業であり、人的資本経営で先駆的な取り組みを進めている印象を持っていました。実際、研修制度やD&Iの取り組みなど質の高い人事基盤が整備されています。また、海外拠点の拡大に伴い、グローバル化に対応した人事施策の充実も進められてきました。前任のCHROがドイツ出身であったことも、その取り組みを後押しした要因の一つです。その一方で、これまでの多角化や構造改革の歴史を振り返ると、事業の自律性を重視して遠心力が強まる時期と、成長事業を軸に求心力が高まる時期があり、人事の役割は労務課題への対応に加え、組織単位での成功確率を高めることに重点が置かれてきました。また、従来のメンバーシップ型を前提とした制度や考え方からの転換が十分に進まず、経営戦略の実行上の制約となっていた側面も見られます。こうした認識のもと、前中期経営計画では人的資本の課題を整理し、人事施策を経営戦略に直結させる取り組みを進めました。

人的資本経営とは、人財を重要な経営資本と捉え、その価値を最大限に引き出すことで企業価値向上を実現する経営のあり方です。当社では、会社は戦略の実行を通じて、社員に働きがいや公正な評価・報酬、キャリア機会を提供し、社員は自律的なキャリア形成のもと能力を最大限発揮して事業成長に貢献する――この好循環をつくり出すことが、環境変化に強く、持続的に価値を創出できる組織につながると考えています。前中期経営計画では、事業ポートフォリオ変革に対応する基盤整備として、特にグローバルでの人財流動性の向上に取り組み、日本においてはジョブ型人事制度の導入やキャリア自律の意識醸成に注力しました。この2年間で改めて認識したのは、制度や仕組みの整備は重要な第一歩である一方、それを実際の行動変容につなげるには継続的な働きかけが必要だということです。私自身、社員の皆さんと対話する機会を大切にし、さまざまな立場の社員からお話を伺ってきました。そうした対話を通じて、多くの気づきを得ています。例えば、ジョブポスティングへの応募については、「組織を離れることへの気まずさ」や「メンバーが抜ける寂しさ」といった率直な声もいただきました。これらの背景には、事業や組織単位で最大の成果を追求してきた結果として、組織の枠を超えた人財活用や横断的なキャリアへの意識が十分に浸透していなかった側面もあると捉えています。一方で、社員との対話やエンゲージメントサーベイのコメントなどから、人財の流動性や多様なキャリア選択に慣れている若い世代には、自分の組織に縛られる感覚は薄れてきていることも感じています。社員の価値観は変化しており、自らの成長機会を主体的に選択し、多様な経験を積みたいと考える人財は着実に増えています。今後、組織の枠を超えた人財流動を実現させるためには、挑戦を前向きに受け止めるカルチャーと心理的安全性の確保が不可欠であると改めて認識しました。同時に、多角的な事業を営んできた結果として、多様な専門性や経験を有する人財が蓄積されている点は、当社の大きな強みです。今後、顧客起点で価値を創出していく上で、この強みは重要な競争優位となります。こうした状況を踏まえ、当社の人的資本を取り巻くリスクと機会を整理しました。リスクとしては、組織のサイロ化、戦略と人財配置の不整合、挑戦をためらうカルチャーなどにより、人財の能力発揮が阻害され、価値創出力の低下を招く可能性があります。他方、多様で専門性の高い人財基盤とキャリア自律・適所適材の取り組みを掛け合わせることで、人的資本は顧客価値創出のドライバーへと転換し、中長期的な企業価値向上の源泉、すなわち機会となります。

今期の中期経営計画では、こうしたリスクと機会を踏まえ、人事機能を基盤整備の段階から「顧客起点型ビジネス」を支える戦略機能へと進化させ、事業変革を直接支える役割を担います。「顧客起点」という考え方自体は新しいものではなく、これまでもアパレル＆インダストリーズやヘルスケア＆ライフソリューションズなどで、顧客ニーズを起点とした価値創出への取り組みを積み重ねてきました。しかしながら、今回の「顧客起点型ビジネス」は、事業・組織の枠を超え、必要に応じて外部の知見や製品も組み合わせながら、顧客課題を中心に据えて価値創出から収益化まで一体で実現するビジネスモデルです。この実現には、従来の事業軸ではなく、事業横断で顧客課題に対応できるケイパビリティが求められ、そのためには、人財の活用のあり方自体を変えていく必要があります。今後は「グローバル適所適材」を軸に、グループ・グローバルで人財の流動性を高め、最適に配置し、多様な能力を持つ人財の力を引き出すことで、「顧客起点型ビジネス」への転換を加速します。そのために、グローバルで人財データ基盤（Human Resources Information System）の整備と人事制度のグローバルハーモナイズを進めるとともに、日本においてはジョブ型人事制度とキャリア自律を基盤に最適配置を一層推進し、顧客価値に紐づく成果が評価・処遇に適切に反映される仕組みを通じて、社員の行動変容を促していきます。

帝人グループは「すべての挑戦をリスペクトする」という価値観を掲げています。他者の挑戦を尊び、自らの可能性を信じて一歩踏み出し、「顧客起点型ビジネス」への挑戦を広げていく。このような行動変容を促す人事戦略は、一人ひとりの行動として体現され、企業カルチャーとして定着してこそ意味を持ちます。構造改革や事業の選択と集中が進む中、社員にとって不安や負荷が高まることも認識しています。そのような中で挑戦を後押しするためには、「納得感」と「信頼」に基づく環境づくりが不可欠であり、意思決定の背景を透明性高く共有し、社員が主体的にキャリアを捉えられる環境を整えていきます。また、挑戦する人を正当に評価するとともに、失敗を恐れて挑戦を避けるのではなく、失敗から学び次の成長につなげるカルチャーを醸成していきます。その積み重ねが、持続的な企業成長を支える基盤になると考えています。CHROの重要な役割の1つは、経営が描く戦略を、人と組織の観点から実装可能な形に設計することです。組織とは、戦略を実現し、顧客価値を創出するために設計されるものであり、人財は、その戦略実現に向けてグループ・グローバルで最適に配置される経営資本です。この考え方のもと、わたしたち人事の目指す姿として、2023年より「適所の確立と適材の確保により戦略実現に貢献する（グローバル適所適材）」と「人財が活躍し、働くことで幸せになれる会社を目指す」を掲げています。「グローバル適所適材」は、戦略を実現し顧客価値を創出するために必要な組織を設計し、その実現に必要な人財をグローバルに最適配置する状態を指します。人財が組織や地域の枠を超えて活躍できる環境を整えることで、人財流動性を高め、経営戦略の実現を支えていきます。また、「人財が活躍し、働くことで幸せになれる会社」とは、多様な社員が能力を最大限発揮し、自らのキャリアビジョンに向けて成長を実感しながらエンゲージメント高く働くことができる状態、そしてWell-beingが実現されている状態を意味します。会社と社員は一方的な雇用関係ではなく、互いに選び・選ばれる関係であるべきです。それには、帝人グループ自体が、"Employer of choice"として未来に向けて選ばれ続ける存在であることが重要です。そのような関係性の中で、社員が能力を最大限発揮し、成長を実感できる環境を整えることが、働きがいやエンゲージメントを高め、組織の活力と企業価値の向上、さらには社員一人ひとりの「幸せ」の実現につながると信じています。人事はその責任を担っており、私自身もその覚悟を持って、この変革に挑み続けます。